现在,生产企业需要招商,营销企业也需要招商。可以说,招商是企业营销过程中的关键环节之一,是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场,必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的,那么,经销商从何而来?这就是招商所要做的工作。  

  有人认为,招商无非就是要寻找经销商,让他们打款进货,经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策,还怕招不到经销商吗?实际上,并非如此。招商工作看似简单,但是要想从别人的腰包里掏钱,并不是一件很容易的事,这不光需要有好的产品,还要有周密的策划。有时候,一个细节上的失误,就有可能流失一批客户。  

  企业招商是一个系统工程,任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费,导致招商效果不理想。有好的企业背景,没有好的产品不行;企划做的再漂亮,缺乏到位的执行也不行;有好的方案,没有好的解读和培训也不行;广告气势再大,因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程,总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍;B、确定独到招商模式和策略;C、如何拟定招商方案、合同、举办招商会?D、包装、策划独特产品卖点;E、谈判技巧与细节;F、如何培训经销商;G、如何拜访经销商?H、如何量化考核经销商;I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享……  

为什么要组建强有力的招商队伍?

  随着市场的膨胀,市场经销商选择余地的增大,传统招商形式遇到巨大的挑战。企业主的心态越来越浮躁,急功近利,随便搞一个产品,没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路,甚至于没有像样的经营场所,就声声要招商,期望一夜之间全国市场一片红;企业主的商业信誉、诚信度每况愈下,愈来愈差,圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋;企业主对招商的意义认识不到位,重视程度不够,营销思想和手段太陈旧,受传统或历史因素局限,不能突破和创新;而此造成经销商心态复杂,一方面担心上当受骗,对招商企业提出无法接受的苛刻条件;另一方面又扮演纯粹的理想主义者:产品要好,门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低;造成相互不信任,阻碍成交;同时经销商队伍参差不齐,处于高度动荡、分化中。大浪淘沙之下,新型优秀经销商群体正在形成,但数量少,属稀缺资源,难于争取;而相当一部分传统经销商,仍抱残守缺,急功近利,不愿与企业同甘苦、共患难,我行我素。要么短期炒作,急速套利,做滥市场,祸及厂家;要么占着地盘,与厂家谈条件,不投入、不主推,自然销售,自然消亡。 

  传统的招商模式已经难以实现和承载现代企业的战略要求,随着中国市场的成熟、经销商的成长和辨识能力的提高以及基于WTO的观念冲击,中国企业正在呼唤新的更为有力的招商模式的出现, 

  一个企业要招商成功必须走自己的路,任何企业在作招商成功经验总结的时候,往往都是“事后诸葛亮”,我们无法知道一个企业到底怎么招商一定会成功,但是可以知道一个企业要想成功招商必须作些什么,我们不能单纯模仿别人的经验,而是应该加上自己对市场的观察、思考,策划,要带有自己特色的东西,只有这样才能保证成功,所以招商首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么,下一步应该干什么。只有我们方向正确了,组织框架搭好了,剩下的只需要加强管理创效益,是不会犯根本性错误。 

如何组建强有力的招商队伍?

  在招商这个系统的工程中,人的因素是最关键的,要使产品销售突飞猛进,公司管理稳定发展必须建立一支从上到下组建一支精明强干的招商队伍,是企业招商工作的重中之重。然而,除了专业招商的企业之外,一般的招商企业在团队建设方面是弱项。 

  首先要建班子:有一个领导班子,由三部分组成,一把手也就是班子的责任者,二是核心成员,他是部门全局问题的策划和支持者,三是重要的功能负责人,是参与班子的决议,营销执行者,在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见,和少数人商量,核心说了算”的。  

  其次定战略:也应有五个关键问题:  

  (1) 确定中长远目标;  

  (2) 确定实现目标的总体战线和阶段;  

  (3) 制定目前的目标;  

  (4) 确立采取什么方式进行战术动作的分解;  

  (5) 在实施中如何进行调整。  

  第三是带队伍:关键问题如何管好一个招商团队,一个招商团队能否发挥出应有的水平,这就要挖掘一个管理者的技能水平。  

  也应该注意五个要点:  

  (1) 优化的组织结构和岗位设置;  

  (2) 以岗位责任制为核心制度;  

  (3) 要完善和落实考评和激励机制;  

  (4) 建立负责培训体系;  

  (5) 加强企业文化建设。  

  在实际操作中,如何来组建一支精干的招商团队呢?  

  第一、要建立一个完善的招商组织体系  

  依据企业的规模,招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中一般有这么几个核心的职能部门和岗位:   

  一、招商总监:  

  招商总监主要职能是统揽整个招商全局,协调各个部门之间的关系,担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。具体包括根据公司经营目标,确定部门各阶段工作计划;完成公司下达的招商目标和任务;与全国各区域大经销商进行商务谈判;合同的监督执行;对经销市场运作监督管理;协调公司各部门与经销商的各种关系;全国营销网络的开拓与合理布局;  

  二、企划部:   

  企划部是招商的“大脑”,它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划等重要的工作,为招商提供全面的市场引导与支持,包括所有招商策略的制定与落实,招商指导书的制定;招商广告的媒体选择;招商费用预算及效果评估;招商会议的组织实施;招商信息的管理;经销商常见问题应答;经销商甄选标准与核查。一般设置企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等几大块面。也有些企业将市场部的工作外包给有招商经验的智囊机构,认为企划部等没有必要再设置,其实是一种误区,最好是内外结合,这样一方面可以规避市场部当局者迷的缺陷,又可以利用外脑“旁观者清”的优势。  

  三、商务(招商)部:  

  商务(招商)部是招商工作的执行者,与经销商短兵相接,担负着商务谈判、招商回款等重任,建立、健全客户档案,加强各户管理,保持与客户间双向沟通;市场窜货问题处理;退货的处理;。一般设置经理、大区经理、协销经理及商务助理若干。 

  招商经理职责包括:拟定年度销售计划、回款目标呈销售总监报批实施;根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络;调查预测通路危机,及时提出改善意见报批;把握重点客户,控制80%以上的产品销售动态;关注所辖人员思想动态,及时沟通解决;参与重大招商谈判和签订合同;定期向直接上级述职;负责制定部门工作程序和规章制度,报批通过实施;制定直接下级岗位职责,并界定其工作;每周定期组织例会,并参加公司有关招商业务会议;对本部门工作流程的正确执行负责;全国性重大招商会议方案拟定,费用预算;对本部门预算开支的合理支配负责;对本部门所掌管的企业秘密的安全负责;对重大招商活动有现场指挥权;对所属下级的业务水平和业绩有考核权;有一定范围内的销售折让权;有退、换货处理权;有窜货处理权。 

  在这个部门里,商务助理的角色非常重要,她是经销商一次来电的接听和处理者,同时协助大区经理处理日常的信件、信息处理、招商谈判及经销商档案管理等重要工作,大区经理不在时还要成为“替补”,是经销商和大区经理之间的“缓冲带”,所以商务助理的角色很重要。具体职责一般为:汇总市场信息,对拓展招商提出建议及方案;组织建立健全客户档案,确保客户不丢失;负责接听咨询来电、回答、介绍有关问题;负责重要客户的接待工作,票务联系;对确保经销商信誉负责。

  大区经理的重要性就更不言而喻了,他直接关系到公司的招商业绩,不但要将公司的招商政策传递给经销商,还要将依据大区的市场现状,进行产品的二次策划,给经销商描绘可操作的市场方案及美好的市场前景,促成经销商“应招”; 与各级经销商保持密切联系;参加全国性招商会议的客户谈判、展位布置;参与经销商初选谈判,二次谈判;负责客户的接送站、订房、接待工作;接听客户来电,介绍产品知识;考察客户的信誉度、网络情况;各种报表的管理、预备工作;各种宣传品的管理,预备工作;对与客户保持良好关系负责;有一定范围内的退货处理权;有一定范围内的窜货处理权。  

  协销经理主要负责履约经销商的市场帮控,帮助经销商启动市场,是企业为经销商提供市场服务的枢纽;对确保货款及时回笼负责;对重大招商活动有现场布置权;对限额资金有支配权。

附件:某公司招商工作流程 

  一、 主要工作流程:  

  二、 招商流程  

  二,加强招商团队的沟通与管理 

  一个没有思想的人是行尸走肉,一个没有核心理念的招商队伍只能是一盘散沙。所以,在沟通与管理中不但要教会员工如何运用各种技巧去招商,更重要的是团队必须要有凝聚人心的思想。  

  “思路决定出路,细节决定成败”,罗马帝国不是一天能建成的,万里长城是由一块又一块的砖头垒起来的,招商讲究市场功底,讲究细节的累积,再高的招商目标也是由一个又一个大大小小的招商业绩累积而成的。  

  招商企业必须强调全员招商的观念,除了招商核心人员,物流、财务等辅助人员也要懂得公司产品的经销政策、产品知识。 因为很可能有一天所有大区经理在招商会现场忙乎,公司里只有后勤人员,而此时恰好有经销商来电话咨询问题,如果后勤人员是一问三不知,那会给经销商造成很不好的印象,相反,如果一个后勤人员能对产品、市场等方面理解透彻,经销商会对企业另眼相看。 

  因此一个优秀的招商团队应该具备: 一个核心 ;优秀的员工 ;同时严格科学的管理是优秀招商队伍的保障 :建立业务管理制度,规范操作流程和个人行为;建立业绩考核、绩效挂钩的薪资政策,激励员工的积极性,确保招商目标的实现。  

  第三,招商团队必须进行完整、到位、细致的招商培训  

  招商最怕认识不统一,人人都有一套评价体系和谈判标准,对产品、市场和招商各抒己见、各行其事,造成内部信息混乱,招商效率低下。高效而实战的招商培训是招商成功最重要的保障之一。通过培训,统一思想,统一全体成员的内在共识和言行标准,步调一致,共同推进。因此招商培训是打造一支优秀的招商团队必不可少“内功”,所有招商人员不但要领悟到公司的战略思想,而且要掌握公司招商的核心优势在哪里,对经销商输出的市场投入预算、广告进程、操作方案,必须是口径一致的,这些目的的达成都必须依靠统一的培训。  

  通常公司招商培训的3大核心内容:  

  1 、企业及产品知识培训:企业情况,产品情况等; 

  2 、沟通技巧培训:接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等;  

  3 、招商专业知识培训:招商流程、谈判技巧、表格填写等; 

  4、招商要领培训:招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等。 

  在实战中发现,经过系统培训,团队的凝聚力和战斗力会得到快速的提升,招商人员快速融入企业招商的氛围中,并在更短的时间内为企业招回真金白银。 

  某产品部分具体销售政策附件: 

  1、经销商区域划分:按中华人民共和国行政区划分,依次以每个省、直辖市、自治区及地极市为招商区域单位。 

  A类省级经销商:广东省、四川省、山东省、江苏省、浙江省、湖北省、辽宁省、黑龙江省、北京市、上海市、重庆市、天津市。 

  B类省级经销商:山西省、吉林省、河南省、广西省、福建省、湖南省。 

  C类省级经销商:云南、新疆、江西、山西、海南、贵州、安徽、甘肃、宁夏、内蒙古。 

  A类地极经销商:城市人口70万以上;(按人口和经济状况具体协商)。 

  B类地极经销商:城市人口50—70万; 

  C类地极经销商:城市人口50万以下。 

  经销商提货价及保证金对策:(单位:万元)  

  2、保证金制度: 

  最晚在签订合同5日内以电汇或汇票、现金的形式支付公司; 

  时常保证保证金在公司所在地银行活期利率利息; 

  签订合同时至低交纳保证金数额的30%为市场定金; 

  合同期满或合同终止,公司根据情况全部或部分保证金退还,附带利息。 

  3、经销商奖励政策 

  首批货奖励:按公司首次进货量要求足额进货的经销商首批货款中直接现金返还5%。 

  完成年度指标奖:经销商完成公司年度任务量,则公司按其完成量的2%以货物或现金奖励经销商;超出任务量部分按超出部分的5%奖励。 

  消费返利政策奖:经销商年销量超过或达到以下等级标准,公司给予返利: 

  50—100万元,奖励1.5%; 

  101—200万元,奖励2%; 

  201万元以上,奖励3%; 

  遵守市场纪律奖: 

  ① 区域销售:无冲窜货现象; 

  ② 统一价格:执行公司价格政策; 

  则年终向经销商奖励进货量的2%。 

  4、经销商营销支持: 

  强大品牌塑造:每年强大广告及活动宣传投入,打造企业品牌形象; 

  专业学术推广:聘请国内著名医院的数十位专家组成的顾问团,给经销商提供学术支持及对医院医生的培训; 

  医学杂志论坛:公司与数十家专业医学杂志结成联盟,为研究产品的医生专家提供学术交流论坛天地; 

  医学营销培训:公司帮助经销商销售人员举办大规模的营销培训,包括企业文化,专业产品知识、专业化推广知识、专业化管理等; 

  专业完善资料:产品病理、药理手册,医院临床手册,电话咨询手册,患者康复手册,及以系列礼品等。 

  5、经销商的售后支持 

  设立全国咨询专线,帮经销商回答患者咨询; 

  设立产品服务专员,接受经销商及患者投诉; 

  及时提供后续广告策划及最新市场操作成功经验; 

  《市场快讯》传达各地成功市场操作经验,进行全方位营销指导; 

  每年举办一次全国营销交流会,邀请知名营销专家授课。 

  6、强有力的市场保护 

  保证经销商区域独家代理权; 

  严格执行区域编码制度,并由专人监督管理; 

  实行发贸动态监控制度,从源头降低冲贸风险; 

  统一市场价格,杜绝至低价格行为; 

  收取市场风险抵押金,对压价、冲贸行为坚决予以严惩重罚;并取消年终返利政策,情节严重者,终止合同执行。(附窜货管理办法) 

  无条件退货保障:经销商放弃代理权或特殊情况下,要求退货时,公司根据退货制度按最低代理价无条件办理退货手续,确保经销商风险运作。 

  7、对经销商不能完成合同规定销售目标的处罚办法: 

  每季度末,经销商累计完成合同目标销售量70%以上的,公司给予3个月经销权,如果3个月满仍未达到合同指标,公司单方面解除合同。 

  每季度末,经销商累计完成的50%—70%的,公司给予1个月经销权,如果1个月仍未达到目标额的70%,公司单方面解除合同。 

  每季度末,累计完成额在60%以下的,公司单方面解除合同。 

  8、窜货管理办法(略) 

  9、退换货制度(略)